Autor: Marc Günther

Mit der neuen ISO 9001:2026 bekommt ein Thema deutlich mehr Gewicht, das sich bisher nur indirekt in vielen Anforderungen wiederfand: die Qualitätskultur. Die neue Ausgabe wurde am 16. September 2026 veröffentlicht und stärkt ausdrücklich Führung, Qualitätskultur und Verantwortlichkeit. Insbesondere bei Führung (5.1) und Bewusstsein (7.3) wird deutlich: Ein funktionierendes Qualitätsmanagementsystem besteht nicht nur aus Prozessen, Kennzahlen und dokumentierten Informationen – entscheidend ist auch, wie Menschen Qualität im Arbeitsalltag tatsächlich leben.

Aber was ist eigentlich „Qualitätskultur“?

Vereinfacht gesagt beschreibt Qualitätskultur die gemeinsamen Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen, die beeinflussen, welchen Stellenwert Qualität bei täglichen Entscheidungen hat.

Spannend wird es deshalb nicht bei der Frage: „Haben wir einen Prozess?“ Sondern beispielsweise: Was passiert unter Zeitdruck? Werden Fehler offen angesprochen oder lieber verborgen? Hat Qualität bei Zielkonflikten tatsächlich Gewicht? Können Mitarbeitende Verbesserungen anstoßen? Werden Entscheidungen faktenbasiert getroffen?

Genau hier hilft die ISO 10010:2022. Sie ist keine zusätzliche Zertifizierungsnorm, sondern ein Leitfaden zum Verstehen, Bewerten und Verbessern der Qualitätskultur. Sie legt einen besonderen Fokus auf Führung und die Einbindung von Menschen und enthält auch Ansätze zur Selbstbewertung der kulturellen Reife.

Wie lässt sich Qualitätskultur praktisch umsetzen?

Der erste Schritt ist sicher nicht, ein weiteres Verfahren zu schreiben. Sinnvoller ist es, Qualitätskultur beobachtbar und damit bewertbar zu machen.

Dafür können beispielsweise Führung und Vorbildverhalten, Qualitätsbewusstsein und Verantwortung, Fehlerkultur, Kundenorientierung, Mitarbeiterbeteiligung, Prozessorientierung, kontinuierliches Lernen sowie faktenbasierte Entscheidungen betrachtet werden.

Entscheidend ist dabei die Reife: Ist gewünschtes Verhalten lediglich personenabhängig und reaktiv? Ist es teilweise etabliert? Wird es systematisch gelebt? Oder ist es bereits so selbstverständlich im Alltag verankert, dass es aktiv weiterentwickelt und seine Wirksamkeit nachgewiesen wird?

Und wie auditiert man Kultur?

Eine Unternehmenskultur lässt sich kaum sinnvoll durch eine Verfahrensanweisung nachweisen. Deshalb sollte sich auch die Auditmethodik verändern: mehr Interviews, mehr Beobachtung, mehr konkrete Situationen – und Abgleich mit objektiven Nachweisen.

Eine starke Auditfrage zur Fehlerkultur wäre beispielsweise: „Was passiert, wenn jemand einen eigenen Fehler meldet?“ Anschließend kann der Auditor Fehlerberichte, Korrekturmaßnahmen und Wiederholfehler betrachten. Oder bei der Prozessorientierung: „Werden festgelegte Abläufe auch unter Zeitdruck eingehalten?“ – und dann Beobachtungen und tatsächliche Abweichungen gegenprüfen.

Wichtig ist dabei die normative Trennung: ISO 9001:2026 enthält die Anforderungen. ISO 10010 liefert Orientierung für die Auseinandersetzung mit Qualitätskultur. Ein selbst entwickeltes Reifegradmodell kann helfen, Kultur greifbar und Entwicklungen sichtbar zu machen – seine Bewertungsskala ist aber nicht automatisch eine normative Vorgabe der ISO 9001. Dieser Punkt ist gerade für Auditoren wesentlich.

Vielleicht ist genau das eine der interessantesten Entwicklungen der ISO 9001:2026: Die Frage verschiebt sich ein Stück weit von „Ist das System beschrieben?“ zu „Wie wirkt das System auf das tatsächliche Verhalten?“

Und damit wird Qualitätsmanagement wieder ein Stück näher an das herangeführt, worum es eigentlich geht: wie eine Organisation im Alltag entscheidet und handelt.

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